Какие ошибки чаще всего совершают при создании системы менторства и как их избежать / Skillbox Media

Содержание:

• «Мы просто решили, что менторство — это полезно»
• «Менторы и менти сами найдут друг друга»
• «Василий у нас — сеньор, значит, пусть будет ментором»
• «Встретились, а дальше — как получится»
• «Цифры нас не интересуют, программа работает на доверии»
• «Хорошему начинанию продвижение не нужно»

«Мы просто решили, что менторство — это полезно»

Одна IT-компания решила внедрить внутренний менторинг для своих сотрудников, основываясь на успешных примерах других организаций. Специалисты по обучению и развитию (L&D) подготовили список желающих стать менторами и менти, создали специальную страницу с информацией о менторах, чтобы участники могли выбрать подходящего партнёра и установить контакт. После этого потенциальным участникам были разосланы формы для регистрации. Будущих менторов обучили эффективным методам ведения менторинга и взаимодействия с менти, и пары начали совместную работу. Внедрение менторинга способствует развитию навыков сотрудников и повышению их профессионального уровня, что в конечном итоге влияет на общую продуктивность компании.

Несмотря на первоначальную организацию, спустя несколько месяцев пары менторов и менти распались. Участники оказались разочарованы, поскольку потратили время впустую и не достигли ожидаемых результатов. В результате топ-менеджеры компании пришли к выводу, что менторинг неэффективен. Такой опыт подчеркивает важность правильной настройки менторских программ, включая четкое определение целей, регулярный мониторинг прогресса и активное участие со стороны обоих участников. Для успешного менторинга необходимо создать атмосферу доверия и открытости, что позволит избежать подобных разочарований в будущем.

Компании часто внедряют менторинг, следуя модным тенденциям, под предлогом «у всех это есть, значит, и нам нужно». Однако без ясного бизнес-запроса система менторинга становится неэффективной, не способствуя профессиональному развитию сотрудников и не решая задачи компании. В результате менторы и менти не осознают свою роль в этом процессе, а руководство не видит реальной ценности в менторинге. В конечном итоге программа либо stagnates, либо полностью прекращает существование. Чтобы избежать подобных ситуаций, важно установить четкие цели и задачи для менторинга, адаптируя его под потребности бизнеса и сотрудников. Это позволит создать эффективную систему, которая будет способствовать росту и развитию как индивидуумов, так и всей организации.

Менторинг — это не просто способ взаимодействия, а мощный инструмент для профессионального и личностного развития. Эффективность менторинга зависит от ясности целей, которые мы ставим перед собой. Чтобы достичь изменений и прогресса, необходимо четко определить, каких результатов мы хотим добиться с помощью менторства. Без четко сформулированных целей невозможно обеспечить успешное применение этого инструмента и реализовать его потенциал в полной мере. Менторинг требует осознанного подхода и понимания, что именно вы хотите изменить или развить в себе.

• правильно выбрать фокус программы (например, фасилитация карьерного роста сотрудников или развитие у них лидерских компетенций, адаптация новичков);
• определить метрики успеха;
• аргументировать сотрудникам пользу от участия, а руководству компании — ценность программы.

Для успешного внедрения менторинга необходимо рассматривать этот процесс как разработку продукта. Это включает в себя тщательное планирование, определение целей и ожиданий, а также анализ потребностей участников. Важно создать структуру, которая будет поддерживать взаимодействие между наставниками и подопечными, а также учитывать обратную связь для постоянного улучшения программы. Такой подход обеспечит эффективность менторинга и позволит достичь максимальных результатов для всех сторон.

• Начать с формулировки запроса. Что именно вы хотите изменить? Может быть, способствовать карьерному росту молодых сотрудников, развивать у менеджеров лидерские навыки, поддержать развитие специалистов мидл-грейда.
• Определить ключевые метрики, по которым можно будет оценить результативность программы. Метрики должны быть чёткими и понятными для всех заинтересованных лиц. Например, это может быть процент участников, получивших повышение после прохождения программы менторинга, снижение текучести кадров, улучшение результатов оценки профессиональных навыков сотрудников.
• Сформулировать гипотезы — ожидания от программы менторинга, основанные на запросе и связанные с выбранными метриками. Например: «Если мидл-разработчики будут работать с менторами из числа сеньоров, это ускорит их переход на следующий грейд».
• Вовлечь бизнес-заказчика. У программы менторинга должен быть внутренний «спонсор» — тот, кто заинтересован в результате и поможет защитить программу перед топ-менеджерами. Например, руководитель подразделения, который считает, что эта программа принесёт его сотрудникам пользу и повысит бизнес-показатели.

Читать также:

Измерение эффективности обучения в бизнесе: мнения экспертов

Эффективность обучения сотрудников является ключевым аспектом для успешного функционирования бизнеса. Эксперты подчеркивают важность системного подхода к оценке результатов образовательных программ. Для этого рекомендуется использовать разнообразные метрики, включая показатели производительности, уровень удовлетворенности сотрудников и их вовлеченность в рабочие процессы.

Одним из основных методов оценки эффективности является анализ изменений в производительности после завершения обучения. Это позволяет определить, насколько новые знания и навыки влияют на выполнение задач. Также важным показателем является уровень удовлетворенности участников курсов, который можно оценить с помощью опросов и анкетирования.

Кроме того, эксперты советуют учитывать долгосрочные результаты обучения, такие как снижение текучести кадров и повышение внутренней мотивации сотрудников. Внедрение технологий для мониторинга прогресса и обратной связи поможет создать более адаптивную и эффективную систему обучения.

Таким образом, для успешного анализа эффективности обучения в бизнесе необходимо применять комплексный подход, сочетающий количественные и качественные методы оценки.

«Менторы и менти сами найдут друг друга»

L&D-специалист формирует витрину с профилями менторов и предлагает сотрудникам выбрать того, кто им интересен. Некоторые действительно обращаются к менторам и участвуют в программе, однако через несколько месяцев становится очевидным, что активными остаются лишь немногие. Большинство сотрудников не пишут менторам из-за страха отказа и внутренней неуверенности. Чтобы повысить вовлеченность, необходимо создать поддерживающую атмосферу и предоставить дополнительные ресурсы, которые помогут преодолеть эти барьеры.

Ожидание, что сотрудники самостоятельно сформируют пары для менторинга, оправдано только в зрелых и доверительных корпоративных культурах. По модели спиральной динамики, разработанной американским психологом Клером Грейвзом, такая ситуация соответствует «бирюзовой» стадии. На этом уровне все члены команды действуют активно и самостоятельно, проявляют ответственность за общий результат. Важно создать условия, способствующие развитию подобной культуры, чтобы менторинг стал естественной частью рабочего процесса.

Честно говоря, такая ситуация является редкостью, и чаще всего данный подход оказывается неэффективным. Потенциальные менти испытывают страх навязываться или разочаровываются, не найдя подходящего ментора. Менторы, в свою очередь, сталкиваются с нерелевантными запросами. Это приводит к тому, что некоторые из них перегружены из-за большого количества заявок, в то время как другие остаются без практики. Эффективное взаимодействие между менторами и менти требует более структурированного подхода, который учитывает интересы и цели обеих сторон.

Менторинг — это не случайная встреча, как в онлайн-дейтинге. Это структурированный процесс, в котором необходимо учитывать цели, опыт и интересы обеих сторон. Без элементарной организации менторинг может привести к перегрузке или, наоборот, полной бездействию. Оба сценария негативно сказываются на мотивации как менторов, так и менти. Эффективный менторинг требует четкого понимания задач и активного взаимодействия, что способствует развитию и достижению поставленных целей.

Назначать партнёров жёстко нецелесообразно, однако полагаться исключительно на свободный выбор также может быть рискованно. Важно создать условия, при которых люди смогут легко находить друг друга. Вот несколько способов, которые могут помочь в этом процессе.

• Составить анкету для менти с фокусом на их целях и ожиданиях. В идеале — предложить будущим менти зафиксировать свою цель в программе менторинга по методу SMART.
• Сформировать для менти предварительные рекомендации менторов-экспертов по тем или иным темам — например, 2–3 подходящих ментора, обладающих опытом в системном анализе.
• Позволить участникам встречаться в формате пилотной сессии, прежде чем закреплять пару.
• Учитывать загрузку менторов — один человек не должен вести больше 1–2 менти одновременно. Имеет смысл скрывать со страницы-витрины тех менторов, которые уже достаточно загружены.
• Убрать барьер первого шага. Пожалуй, это самое главное. Стоит описать успешные кейсы менторинга, продемонстрировать его ценность, сделать процесс понятным и доступным для потенциальных участников — чтобы они не боялись сделать первый шаг.

«Василий у нас — сеньор, значит, пусть будет ментором»

В одной из компаний было принято решение, что менторы должны быть просто самыми опытными специалистами. Менеджеры подразделений составили список сотрудников сеньор-грейда и передали его команде по обучению и развитию (L&D). В результате, эти сотрудники были автоматически включены в программу менторства без предварительного обсуждения и без учета их желания и готовности выполнять эту роль. Такой подход может привести к нежелательным последствиям, поскольку не все опытные специалисты имеют навыки и желание делиться своими знаниями с другими. Эффективное менторство требует не только профессионализма, но и мотивации, поэтому важно учитывать мнение потенциальных менторов и их готовность к этой роли.

Некоторые назначенные менторы начали взаимодействовать с менти, в то время как другие игнорировали встречи, забывали о договорённостях или не понимали, чего от них ожидают. В результате менти испытывали разочарование, а менторы также остались недовольными сложившейся ситуацией. Это не привело к положительным результатам и поставило под сомнение эффективность менторства. Важно, чтобы менторы активно участвовали в процессе и поддерживали своих подопечных, чтобы избежать подобных недоразумений и достичь желаемых результатов.

Быть опытным специалистом не всегда означает быть эффективным ментором. Важнее не только профессиональные навыки, но и способность слушать, задавать правильные вопросы и делиться своим опытом без давления и наставлений. Менторство требует осознанного выбора, что является ключевым как для менти, так и для ментора. Если назначение на роль ментора происходит формально, это может привести к недостаточной вовлеченности. Для успешного менторства необходимы внутренняя готовность и искреннее желание помогать другим в их профессиональном развитии и поддерживать их на этом пути. Эффективный ментор способен создать доверительную атмосферу, где mentee чувствует себя комфортно и может открыто делиться своими мыслями и проблемами, что способствует их росту и развитию.

При выборе менторов важно ориентироваться не на стаж или должность в компании, а на их реальные знания и опыт. Эффективный ментор должен обладать глубокими профессиональными навыками и умением передавать их другим. Критерии отбора менторов должны включать их способность к обучению, коммуникабельность и готовность делиться опытом. Такой подход обеспечит более качественное взаимодействие между ментором и подопечным, что в итоге приведет к более успешному развитию сотрудников и повышению их профессиональной компетентности.

• Предложение стать ментором должно быть открыто для всех сотрудников. Откликнутся те, кто точно хочет этим заняться.
• Добавить краткий отборочный этап — предложить потенциальным менторам написать мотивационное письмо или пройти небольшое интервью; запросить рекомендацию от руководителя кандидата.
• Провести базовое обучение менторской практике. Это важно всем новым менторам, независимо от их профессионального стажа.
• Обеспечить менторам поддержку. Полезно создать сообщество, где менторы смогут обмениваться опытом, а также организовать супервизии — встречи с более опытными менторами, которые помогут новичкам улучшать свою работу с менти.

Узнайте больше о нашей теме. Мы предлагаем полезную информацию и актуальные советы, которые помогут вам разобраться в важных аспектах. Наш контент создан с учетом потребностей читателей и оптимизирован для поиска. Мы стремимся предоставить вам качественные материалы, которые будут полезны и информативны. Обязательно ознакомьтесь с нашими статьями для получения более глубокого понимания представленных вопросов.

Как вдохновить сотрудников на роль наставника или бадди: 7 эффективных подходов

Создание системы наставничества в компании может значительно повысить уровень вовлеченности и профессионального развития сотрудников. Чтобы мотивировать ваших сотрудников стать наставниками или бадди, рассмотрите следующие идеи.

Во-первых, подчеркните важность роли наставника в корпоративной культуре. Объясните, как эта функция способствует развитию не только новичков, но и самих наставников. Это поможет создать атмосферу взаимопомощи и поддержки.

Во-вторых, предложите наставникам возможность профессионального роста. Обучение и развитие навыков, таких как лидерство и коммуникация, могут стать привлекательным стимулом для сотрудников, желающих занять эту роль.

В-третьих, создайте систему поощрений для наставников. Это могут быть как финансовые бонусы, так и признание в рамках компании. Признание усилий наставников поможет повысить их мотивацию.

Четвертым шагом может стать организация тренингов и семинаров для будущих наставников. Обучение базовым принципам наставничества позволит сотрудникам чувствовать уверенность в своей новой роли.

Пятый подход — это формирование сообществ наставников. Создание платформы для обмена опытом между наставниками поможет развивать их навыки и создаст сеть поддержки.

Шестым пунктом является регулярная обратная связь. Обсуждение успехов и трудностей в роли наставника поможет улучшить процесс и повысит удовлетворенность сотрудников.

Наконец, важно создать четкие ожидания и цели для наставников. Это поможет им понимать свою ответственность и значимость в процессе адаптации новичков.

Применяя эти идеи, вы сможете мотивировать сотрудников стать наставниками или бадди, что, в свою очередь, улучшит общую атмосферу в коллективе и повысит уровень профессионального развития.

«Встретились, а дальше — как получится»

Компания запускает программу менторинга с четко определенной целью, привлекая к ней мотивированных участников и способствуя формированию пар менторов и менти. Первые встречи проходят успешно, но активность участников вскоре начинает снижаться. В ходе опроса обратной связи многие отмечают: «Мы начали, но что-то пошло не так. Неясно, о чем говорить и что делать». Это свидетельствует о необходимости более структурированного подхода и ясных рекомендаций для участников, чтобы обеспечить стабильный интерес и продуктивность программы.

Эффективная программа менторинга требует четкой структуры встреч и подготовки участников. Без ясного понимания количества встреч и их регулярности, а также без умения ставить цели и обсуждать прогресс, ментор и менти рискуют провести лишь одну-две беседы и прекратить сотрудничество. Правильная организация процесса менторинга способствует более глубокому взаимодействию и позволяет достигать поставленных целей. Установление регулярных встреч и систематическое обсуждение результатов помогут создать продуктивную и долгосрочную связь между ментором и менти.

Если участники не имеют четкого представления о том, как организовать процесс, он не наладится самостоятельно. Поэтому менторам и менти важно оказать поддержку в этом вопросе. Эффективная организация взаимодействия между ними способствует более продуктивному обучению и развитию. Менторы должны предоставить необходимые инструменты и методы для структурирования процесса, а менти, в свою очередь, должны проявлять активность и задавать вопросы. Совместная работа и обмен опытом помогут выстроить доверительные отношения и создать оптимальную атмосферу для обучения.

• Провести онбординг-сессию (ещё лучше — полноценное обучение) и для менторов, и для менти, чтобы рассказать, как работает менторинг.
• Дать участникам структуру программы менторинга и примерные сценарии встреч, от самой первой до финальной.
• Поделиться конкретными примерами: как формулировать цели, как составить фрейм взаимодействия (с распределением ответственности между партнёрами, ожиданиями от встреч, правилами общения), как давать обратную связь.
• Предложить план: например, шесть встреч с регулярностью раз в две недели, с фиксированной датой завершения. Этот образец участники смогут скорректировать согласно своим целям. Полезно добавить, что команда L&D готова помочь в составлении конкретного плана — это поспособствует ощущению индивидуального подхода и поддержки.

«Цифры нас не интересуют, программа работает на доверии»

Команда L&D запускает программу менторинга с намерением создать комфортные условия для участников, избегая их перегрузки. Они уверяют, что не будут отслеживать никакие метрики в ходе процесса, полагаясь на доверие к участникам и их способности добиваться успеха. Однако, когда приходит время подводить итоги программы для руководителей компании, становится очевидным отсутствие необходимых данных: кейсы не были собраны, а прогресс и результаты остаются неясными. В результате мнения участников расходятся: одни выражают удовлетворение, в то время как другие не понимают сути программы и её целей. Важно учитывать, что для успешного менторинга необходимо не только доверие, но и систематический подход к оценке его результатов.

Доверие нередко используется как оправдание недостатка системного подхода. Однако без регулярной обратной связи и сбора данных на ключевых этапах невозможно эффективно развивать и масштабировать программу. Отсутствие историй успеха, количественных показателей и отзывов делает менторинг похожим на еще одну сомнительную HR-инициативу. Для достижения реальных результатов необходима структурированная методология, которая позволит отслеживать прогресс и вносить необходимые коррективы.

Программа менторинга должна рассматриваться как продукт, требующий тщательного управления и анализа. Без измерения ключевых показателей невозможно эффективно управлять и развивать программу. Для успешного менторинга необходимо установить четкие метрики, которые помогут отслеживать прогресс и эффективность. Это позволит выявить слабые места и внести необходимые изменения. Важно регулярно анализировать данные, чтобы улучшать процесс менторинга и достигать поставленных целей.

• Установить необходимый минимум точек контроля: сразу после старта, в середине программы и по её завершении.
• В этих точках контроля собирать от менторов и менти обратную связь, как анонимно, так и персонально.
• Следить за динамикой в течение программы: какие пары активны, у кого работа затормозила. К тем, кто испытывает затруднения, нужно обратиться индивидуально с вопросом, как им помочь.
• Фиксировать прогресс и достигнутые результаты: рост навыков по отзывам руководителей, карьерное продвижение сотрудников, субъективную пользу от программы, о которой говорят участники.

«Хорошему начинанию продвижение не нужно»

Компания запускает программу менторинга, однако не уделяет достаточного внимания ее продвижению внутри организации. Команда L&D рассылает информацию о начале программы единожды и ожидает, что сотрудники, заинтересованные в участии, быстро запишутся. Тем не менее, те, кто еще сомневается, должны увидеть успехи первых участников, чтобы принять решение о подключении. Эффективное продвижение менторинга внутри компании может значительно увеличить количество желающих участвовать и повысить общее вовлечение сотрудников. Необходимо разработать стратегию продвижения, которая будет включать регулярные обновления, истории успеха и активное вовлечение руководителей, чтобы создать интерес и мотивировать сотрудников к участию в программе.

Правильная коммуникация с целевой аудиторией и эффективное продвижение являются ключевыми факторами для успешного менторинга. Без этих элементов менторская программа не будет восприниматься как значимая инициатива. Даже самые впечатляющие достижения менторов и менти останутся незамеченными, если их не выделить. Сотрудники, которые не регулярно отслеживают информацию в корпоративных социальных сетях, могут упустить важные анонсы и не узнать о появлении новых возможностей в компании. Для повышения осведомленности о программе менторинга необходимо активно использовать различные каналы коммуникации и поддерживать интерес к ней среди сотрудников.

Для успешной работы запущенной программы и привлечения участников необходимо обеспечить ее видимость. Это включает в себя грамотное продвижение, использование социальных сетей и других платформ для распространения информации. Чем больше людей узнает о вашей программе, тем выше вероятность привлечения новых участников. Эффективное использование ключевых слов и оптимизация контента для поисковых систем также способствуют повышению видимости вашей программы. Убедитесь, что ваша программа доступна и понятна целевой аудитории, что поможет создать интерес и увеличить участие.

• Стоит регулярно делиться с сотрудниками успехами и результатами их коллег, которые уже приняли участие в программе: публиковать истории успеха, рассказывать о карьерном росте, достигнутом благодаря менторингу.
• Включить продвижение менторинга в корпоративные коммуникации: через email-рассылки, внутренние чаты сотрудников, корпоративный сайт.
• Проводить встречи с участниками программы и собирать позитивные отзывы, которые могут мотивировать других сотрудников подключиться.
• Периодически устраивать крупные мероприятия (например, «экватор» программы менторинга или «выпускной» с неформальной частью), открытые для всех сотрудников, чтобы им тоже захотелось присоединиться к программе.