Модель «70:20:10»: что это такое и как работает / Skillbox Media

Содержание:

• Кто придумал модель обучения «70:20:10»
• В чём суть модели «70:20:10»
• Как модель «70:20:10» используют на практике
• Есть ли реальные подтверждения эффективности модели «70:20:10»?
• Почему модель «70:20:10» может навредить обучению и развитию

Модель «70:20:10» широко применяется специалистами по внутреннему обучению как за границей, так и в России. У неё есть множество сторонников, которые рассматривают её как эффективное руководство к действию, и не менее много критиков, утверждающих, что модель не имеет научного обоснования и её применение может отрицательно сказаться на обучении. Рассмотрим, какие аргументы выдвигают обе стороны и постараемся выяснить, на чьей стороне истина.

Кто придумал модель обучения «70:20:10»

Модель «70:20:10» имеет несколько интерпретаций, о чем упоминают Келли Кажевски и Валери Мэдсен из DeakinPrime, ныне известного как DeakinCo. Это отделение Университета Дикина в Австралии, которое фокусируется на корпоративном обучении. Модель описывает, как люди усваивают знания и навыки, где 70% обучения происходит через практический опыт, 20% — через взаимодействие с другими, а 10% — через формальное обучение. Понимание этой модели может существенно улучшить подходы к обучению в организациях, способствуя более эффективному развитию работников.

• Первая, самая распространённая, версия гласит, что модель «70:20:10» появилась из исследования, которое провели в 1988 году Морган МакКолл, Роберт Эйхингер и Майкл Ломбардо из Центра творческого лидерства. Участие в нём приняли около 200 успешных руководителей из шести крупных корпораций. Проанализировав опыт, который повлиял на их развитие, исследователи сделали вывод, что 70% нужных знаний они получили прямо в процессе работы, 20% — с помощью других людей (например, коллег и менторов), и только 10% — через формальное обучение. Правда, опрошенные менеджеры оценивали сами себя, исследователи их слова не проверяли и никакими сторонними данными не подтверждали. Больше того, речь шла именно о лидерских качествах, а не о любых профессиональных знаниях вообще.
• Согласно второй версии, модель появилась благодаря отчёту Бюро трудовой статистики США за 1998 год. Кажевски и Мэдсен отмечают: авторы отчёта сослались на исследования 1993 и 1994 годов и высказали предположение, что около 70% нужной для работы информации и навыков люди получают неструктурированно.
• Третью версию предложили сами исследовательницы этого вопроса Келли Кажевски и Валери Мэдсен: они считают, что идея могла появиться из работы профессора Аллена Тоуга (Allen Tough) 1979 года The Adult’s Learning Projects («Проект научения взрослых»). Профессор утверждал в этом проекте, что около 70% научения взрослых людей происходит вне образовательных рамок, 20% — во взаимодействии с людьми, которое, опять же, не относится к формальному образованию (например, когда перенимают опыт у коллег и друзей). И только последние 10% — от профессионалов, таких как педагоги или бизнес-тренеры.

Чарльз Дженнингс, один из основателей Института «70:20:10», описывает историю модели следующим образом: изначально пропорция была основана на опросе ограниченного числа мужчин-топ-менеджеров. Однако, когда исследование было повторено с участием женщин-лидеров, результаты изменились, и соотношение составило 55:40:5. Эта модель, известная также как модель Дженнингса, подчеркивает важность разнообразия в образовательных и управленческих подходах. Применение модели «70:20:10» в обучении и развитии персонала помогает организациям эффективно использовать практический опыт, взаимодействие с коллегами и формальное обучение.

Дженнингс утверждает, что соотношение вероятно будет варьироваться в каждом новом исследовании. На момент появления модели не было значительных исследований с результатами, опубликованными в рецензируемых научных журналах, и даже сегодня существует лишь ограниченное количество исследований, посвященных этой модели.

В чём суть модели «70:20:10»

Перед тем как углубиться в суть модели «70:20:10», важно уточнить терминологию. Эта концепция известна под разными названиями: модель, фреймворк, принцип, правило, теория. Большинство практиков и экспертов сходятся во мнении, что «70:20:10» не является строго моделью, а скорее обозначает идею о том, что человек получает больше знаний и навыков через личный опыт и взаимодействие с другими, чем через формальное обучение. Для удобства изложения мы будем использовать термин «модель».

Методология «70:20:10» стала очень популярной, несмотря на трудности с определением авторства и точными терминами. В настоящее время её интерпретируют следующим образом: 70% обучения происходит через практический опыт, 20% — через взаимодействие с коллегами и наставниками, а 10% — через формальное обучение. Этот подход помогает организациям оптимизировать процесс обучения и развития сотрудников, делая акцент на реальный опыт и социальное взаимодействие.

• 70% научения происходит из опыта работы — экспериментов, вызовов и рефлексии.
• 20% — в работе с другими людьми.
• 10% — из «формальных интервенций», проще говоря разработанных профессионалами корпоративных программ обучения.

Цифры, упомянутые ранее, являются условными, как подчеркивают эксперты Института «70:20:10». Ключевым является принцип, согласно которому основная часть знаний формируется через практическую деятельность и взаимодействие с коллегами. Специалистам по корпоративному обучению важно ориентироваться именно на этот принцип, чтобы эффективно развивать навыки сотрудников и повышать их производительность.

Отношение к данной модели и институту вызывает много критики. Тоби Харрис, CCO компании Filtered, делится своим мнением о ситуации.

Почему важно использовать данные в описании вашей модели? Какова цель этой концепции? Почему стоит называть ваш институт в её честь? Если модель не основана на фактах и является полностью абстрактной, как её можно применять на практике? Это вызывает вопросы о её целесообразности. Основная причина отсутствия доказательств данного соотношения заключается в невозможности измерения большинства факторов. Хотя можно определить, сколько средств люди вкладывают в деятельность, связанную с обучением (например, 10% формального обучения), определить уровень неформального обучения в процессе работы в вашей организации невозможно. Это неотъемлемая часть рабочего процесса. Обучение навыкам связано с достижением конкретных результатов, и его влияние сложно количественно оценить.

Это личное мнение, но оно подчеркивает одну из ключевых критик, которые высказываются многими специалистами в области обучения относительно данной модели. Если название модели не имеет четкого значения, а содержание может варьироваться в зависимости от конкретной ситуации, то возникает вопрос: как же применять теоретические концепции на практике? Это вызывает сомнения в эффективности модели и её способности обеспечить практическую ценность для специалистов.

Как модель «70:20:10» используют на практике

На конференциях, посвящённых корпоративному обучению, спикеры часто упоминают определённые модели, но конкретные инструкции по их применению встречаются редко. Вместо чёткого алгоритма предлагаются лишь общие рекомендации, которые можно обнаружить в отчёте компании Good Practice за 2018 год. Этот отчет содержит полезные insights и стратегии, которые помогут в реализации эффективных методов обучения в организациях.

Авторы исследования провели опрос среди L&D-специалистов из 25 компаний, расположенных в США, Великобритании, Европе и Австралии. Респонденты в целом разделились на два лагеря. Большинство выразило положительное мнение о модели как о инструменте, способствующем формированию культуры обучения внутри компании. Однако только в восьми из опрошенных компаний модель была внедрена в полном объеме, в то время как остальные либо обсуждали её возможности, либо использовали лишь как часть своей стратегической программы.

На основе проведенного опроса GoodPractice разработали ряд рекомендаций. Эти шаги помогут улучшить эффективность работы и оптимизировать процессы. Следуя этим рекомендациям, вы сможете повысить качество выполнения задач и достичь лучших результатов в своей деятельности.

• Осознать, что значит модель «70:20:10» именно для вашего отдела обучения. Вы смотрите на неё просто как на принцип или как на строгий фреймворк? Главное, понять, для чего её внедрять и каких результатов вы ждёте.
• Согласовать внедрение этой модели. Примечательно, что даже внедрявшие модель «70:20:10» респонденты далеко не всегда называли руководству конкретные цифры. В отчёте, например, приводят такую формулировку вместо «классического» названия с цифрами «70:20:10»: «Опыт, открытость и образование». При этом авторы подчёркивают, насколько важно понимание сути модели стейкхолдерами и сотрудниками.
• Получить поддержку от коллег из других отделов. Опять же, название модели при этом упоминать необязательно — достаточно донести суть (принцип).
• Начинать итеративное внедрение. При этом специалисты, опрошенные GoodPractice, и эксперты из «70:20:10» Institute сходятся во мнении: важно сконцентрироваться на числе 70, а не на числе 10. Проще говоря, L&D (равно как и бизнесу) нужно создать такие условия, в которых сотрудники смогут учиться в процессе своей работы. В качестве примеров тем не менее приводится вполне стандартный набор: микрообучение, библиотеки контента, UGC. Конечно, всё это завязано на технологии, что это открывает поле для экспериментов и усовершенствований.

Изучите также:

Создание в компании среды, способствующей обучению, является важной задачей для повышения эффективности и развития сотрудников. Рассмотрим три успешных кейса и несколько рекомендаций по внедрению таких практик.

В одной из компаний был реализован проект по созданию внутренней образовательной платформы, где сотрудники могли обмениваться знаниями и участвовать в онлайн-курсах. Это способствовало не только повышению квалификации, но и укреплению командного духа.

Другой случай касается внедрения менторских программ. Опытные сотрудники стали наставниками для новичков, что помогло ускорить процесс адаптации и улучшить обмен знаниями в коллективе. Это создало более сплоченную атмосферу и повысило мотивацию.

Третий кейс связан с организацией регулярных тренингов и семинаров, где приглашались эксперты из разных областей. Это дало возможность сотрудникам расширить свои горизонты и узнать о новых тенденциях в индустрии.

Для создания вдохновляющей среды для обучения в компании стоит учитывать несколько аспектов. Важно обеспечить доступ к образовательным ресурсам, создавать возможности для практического применения знаний и поощрять инициативу сотрудников. Открытость к новым идеям и поддержка самосовершенствования помогут сформировать культуру постоянного обучения, что в свою очередь приведет к росту компании и её сотрудников.

Модель «70:20:10» рассматривается как эффективный подход к обучению и разработке обучающих программ. Согласно этому подходу, теоретическое изучение должно занимать наименьшую долю программы, составляя примерно 10%. Взаимодействие с другими участниками обучения, что составляет около 20%, помогает создать практическое понимание темы. Основное внимание следует уделить практическому применению новых знаний и навыков, что составляет 70% процесса обучения. Этот метод напоминает концепцию «Пирамиды Дейла», эффективность которой также вызывала много вопросов. Применение модели «70:20:10» позволяет оптимизировать обучение, сосредоточив усилия на реальном опыте и взаимодействии, что делает процесс более продуктивным и результативным.

Есть ли реальные подтверждения эффективности модели «70:20:10»?

Несмотря на то что модель «70:20:10» известна уже несколько десятилетий, исследования, направленные на её проверку и подтверждение эффективности, проводились нечасто. Одной из значимых попыток стала инициатива организации Toward Maturity, которая сотрудничала с Чарльзом Дженнингсом, основателем Института «70:20:10». Это сотрудничество направлено на изучение практического применения модели и её влияния на обучение и развитие.

Компания провела анализ данных, полученных в результате опроса специалистов в области обучения и развития (L&D). Хотя вопросы не были напрямую связаны с моделью «70:20:10», респондентам задавались вопросы о новых подходах, позволяющих сотрудникам учиться в процессе работы, включая упоминания о фреймворках, таких как «70:20:10». Кроме того, компания проанализировала данные организаций, которые согласно их бенчмаркингу были признаны наиболее успешными. Несмотря на впечатляющие результаты, следует отметить, что данное исследование не может считаться полностью независимым и непосредственно связанным с моделью «70:20:10».

Одно из самых интересных исследований было проведено в Австралии. В рамках этого исследования опросили менеджеров высшего и среднего звена из государственных департаментов, которые внедрили или пытались внедрить модель «70:20:10». Исследователи пришли к интересным, хотя и предсказуемым выводам. Эти результаты подчеркивают важность практического опыта, взаимодействия и формального обучения в процессе профессионального развития. Модель «70:20:10» акцентирует внимание на том, что 70% знаний и навыков приобретается через практику, 20% — через взаимодействие с коллегами и менторство, а лишь 10% — через формальное обучение. Эти выводы могут служить основой для оптимизации процессов обучения и развития сотрудников в государственных структурах.

• Неструктурированная «учёба» в процессе работы толком не приносила плодов: высшее руководство считало, что менеджеры пониже рангом и так всему научатся, например, замещая руководство в определённые дни. Конечно, какие-то выводы эти люди делали, однако попутно они «научились», например, и неприемлемому поведению (по мнению некоторых участников исследования). К слову, с этим действительно часто возникают проблемы в процессе имплементации модели на практике: невозможно гарантировать, что заодно с полезными знаниями человек не усвоит и чужие ошибки (не зная, что это ошибки).
• «Социальная» часть модели действительно неплохо работает: участники исследования подчёркивали важность наставничества. Однако получить хорошего наставника считалось скорее удачей, чем выстроенной практикой.
• С формальным, обязательным обучением у респондентов явно были проблемы — курсы, которые они проходили, были слишком общими, чтобы приносить реальную пользу.

Результаты требуют осторожного анализа, так как это лишь один из примеров применения модели «70:20:10». Исследователи подчеркивают важность сочетания формального, социального и информального обучения. Это действительно эффективный подход, однако даже сторонники модели, такие как Институт «70:20:10», не уделяют должного внимания тому, как эти элементы взаимосвязаны. Понимание взаимодействия между различными типами обучения может значительно улучшить образовательные практики и повысить их эффективность.

Читать также:

Реверсивное наставничество: роль младших специалистов в обучении старших коллег

Реверсивное наставничество представляет собой инновационный подход, при котором младшие сотрудники становятся наставниками для более опытных коллег. Этот процесс позволяет не только передавать современные знания и навыки, но и способствует созданию более гибкой и адаптивной рабочей среды. Младшие специалисты, обладающие свежими идеями и актуальными знаниями о новых технологиях, могут помочь старшим коллегам лучше ориентироваться в быстро меняющемся мире.

Такой формат наставничества помогает старшим сотрудникам обновлять свои навыки, адаптироваться к новым требованиям рынка и развивать критическое мышление. Младшие специалисты, в свою очередь, получают возможность развивать свои лидерские качества и уверенность в себе, а также создают более глубокие связи в команде.

Реверсивное наставничество не только улучшает обмен знаниями, но и способствует гармонизации рабочих отношений, что в конечном итоге приводит к повышению продуктивности и инновационности в компании. Внедрение этой практики может стать важным шагом для организаций, стремящихся к постоянному развитию и улучшению корпоративной культуры.

Почему модель «70:20:10» может навредить обучению и развитию

Недостаток модели «70:20:10» заключается не только в отсутствии убедительных доказательств её эффективности. Эксперты выражают беспокойство по поводу принципа, который существенно уменьшает значение формального обучения. Это может привести к недостаточной подготовке специалистов, так как акцент на неформальном обучении и опыте может не обеспечить необходимый уровень знаний и навыков. Важно учитывать, что формальное образование играет ключевую роль в развитии профессиональных компетенций и должно занимать более значимую позицию в образовательных подходах.

Тоби Харрис подчеркивает важность роли отделов обучения и развития в компаниях, особенно в условиях, когда большинство знаний сотрудники приобретают самостоятельно. Если рассматривать это как данность, возникает вопрос о значимости организованного обучения. Харрис приводит пример своей ежегодной конференции, где 70% ценности заключается в неструктурированном нетворкинге. Однако, если акцентировать внимание на неформальных взаимодействиях, это может привести к пренебрежению качеством учебного опыта для участников. Важно найти баланс между неформальным общением и структурированным обучением, чтобы максимизировать эффект от таких мероприятий и поддерживать развитие сотрудников.

Модель «70:20:10» подчеркивает важность осознания своих обязанностей в процессе обучения. Как отметил Ник Шеклтон-Джонс, обучение должно быть естественным, как дыхание. Сообщества действительно нуждаются в поддержке и развитии. Однако стоит помнить, что неформальное обучение не требует дополнительных стимулов, таких как внешние факторы. Тоби Харрис акцентирует внимание на том, что игнорирование ключевых проблем лишь усложняет процесс обучения и препятствует росту.

Специалист из Бизнес-школы Открытого университета (Великобритания) Ричард Хардинг выражает схожую точку зрения, сравнивая модель «70:20:10» с песней сирен. В результате анализа научной литературы он выявляет ряд недостатков этой модели. Во-первых, методология не учитывает индивидуальные особенности обучающихся, что может приводить к недостаточной эффективности. Во-вторых, акцент на неформальном обучении может снизить значимость формального образования, создавая риск потери структурированного подхода. В-третьих, недостаточная поддержка со стороны организаций может затруднить применение данной модели на практике. Таким образом, необходимо тщательно оценивать ее применимость в контексте современного обучения и профессионального развития.

• модель не учитывает индивидуальные возможности для развития;
• она предполагает, что обучение происходит независимо ни от чего, хотя в реальности к нему скорее нужен холистический (то есть целостный) подход;
• модель поддерживает неорганизованное, неструктурированное обучение, однако его действенность и пользу сложно оценить, да и не очень ясно, как результаты такого обучения оценивать.

Информальное обучение, безусловно, присутствует в нашей жизни, но возникает вопрос о том, какие именно знания и навыки действительно усваиваются. Существует риск, что такое обучение не соответствует корпоративным стандартам и не приносит ожидаемой пользы. В некоторых случаях оно может даже противоречить целям компании. Хардинг подчеркивает важность осознания этого аспекта, чтобы избежать потенциальных негативных последствий.

Важным аспектом корпоративного обучения является мнение эксперта Ника Шеклтона-Джонса, который подчеркивает, что многие элементы педагогического дизайна в этой области могут быть лишь «причудами и ритуалами» без достаточной доказательной основы. Это утверждение ставит под сомнение эффективность традиционных методов обучения и акцентирует внимание на необходимости использования научно обоснованных подходов. В условиях быстроменяющегося бизнеса важно внедрять практики, основанные на исследованиях и реальных результатах, чтобы обеспечить максимальную отдачу от образовательных программ.

Советуем ознакомиться с дополнительными материалами для более глубокого понимания темы.

• Мнение эксперта: педдизайн бесполезен, а что действительно работает, так это челлендж
• Неприятная правда: бизнес не видит ценности в L&D-функции
• 11 типичных ошибок при создании систем обучения сотрудников