Продакт-менеджер и CEO продукта: корректно ли приравнивать эти роли друг к другу / Skillbox Media

Содержание:

• Когда продакт-менеджер действительно выполняет роль CEO продукта
• Когда приравнивать продакта к CEO неуместно
• Что входит в зону ответственности продакта и как расставить границы
• Как не сгореть в попытке быть мини-CEO: мотивация, цели и рост

Елизавета Богданова, предприниматель и бывший продакт-менеджер в «Сбере» и «Яндексе», делится опытом о том, как продакт может эффективно выполнять функции CEO продукта. Она является автором канала «Капризы Лизы», где обсуждает ключевые аспекты управления продуктами и предпринимательства. В своем рассказе Богданова освещает важность стратегического мышления, лидерства и взаимодействия с командой для достижения успешных результатов.

Продакт-менеджер играет многогранную роль в компании, вдохновляя команду, стратегически планируя и добиваясь значительных результатов. Часто можно встретить утверждение, что «продакт — это мини-CEO». Однако на практике это сравнение не всегда корректно. Продакт-менеджеры сосредоточены на продукте, его развитии и удовлетворении потребностей клиентов, в то время как CEO отвечает за общую стратегию и управление компанией. Понимание этих различий помогает более эффективно организовать рабочие процессы и достигать поставленных целей.

Что на самом деле означает фраза «у меня всё под контролем»? Действительно ли необходимо проявлять инициативу и брать на себя ответственность за стратегию продукта? Когда продакт-менеджер становится полноценным «вторым пилотом» компании, а когда он просто выполняет задачи без реальных полномочий? Важно понимать роль продакт-менеджера в организации и осознавать, насколько его влияние и инициатива могут повлиять на успех продукта и компании в целом. Эффективный продакт-менеджер должен не только контролировать процессы, но и активно участвовать в формировании стратегии, принимать решения и предлагать новые идеи, чтобы максимально реализовать потенциал продукта.

В данной статье для редакции «Управление» Skillbox Media я отвечаю на ключевые вопросы, которые будут полезны как опытным продакт-менеджерам, так и новичкам, только начинающим свой путь в этой профессии. Обсуждаемые темы охватывают основные аспекты работы продакт-менеджеров, их задачи и инструменты, что поможет лучше понять суть профессии и повысить эффективность управления продуктами.

• Когда продакт-менеджер действительно выполняет роль CEO продукта
• Когда не стоит приравнивать продакта к CEO
• Что на самом деле входит в зону ответственности продакта
• Как не сгореть в попытке быть мини-CEO

Когда продакт-менеджер действительно выполняет роль CEO продукта

Сравнение продакт-менеджера с CEO не всегда является корректным, однако существуют случаи, когда такая аналогия оправдана. В определенных ситуациях продакт-менеджер действительно выполняет роль «мини-CEO» своего продукта. Это происходит, когда он принимает стратегические решения, управляет командой и отвечает за успех продукта на рынке. В таких случаях продакт-менеджер должен проявлять лидерские качества, владеть навыками анализа рынка и пониманием потребностей пользователей. Эти аспекты позволяют ему эффективно руководить процессом разработки и продвижения продукта, обеспечивая его конкурентоспособность и успешность.

Маленькая команда или стартап часто сталкиваются с уникальными вызовами. Стартап может функционировать даже в рамках крупной корпорации, когда разрабатывается продукт, ценность которого необходимо доказать. В таких условиях команда остается небольшой, ресурсов недостаточно, и каждый участник берет на себя множество задач. Продакт-менеджер выполняет роли аналитика, стратега, вдохновителя и тестировщика, при этом не забывая о своих ключевых обязанностях. Эта многофункциональность позволяет стартапам быть гибкими и адаптивными в быстро меняющемся рынке, что является важным фактором для достижения успеха.

Руководство компании передаёт продакт-менеджеру значительные управленческие полномочия. Если продакт принимает стратегические решения, участвует в процессе найма и несёт ответственность за критические ситуации, это свидетельствует о том, что его влияние на организацию приближается к уровню CEO. Такой подход способствует более гибкому управлению и позволяет быстро адаптироваться к изменениям на рынке. Увеличение полномочий продакт-менеджера ведёт к улучшению качества принимаемых решений и повышает общую эффективность работы команды.

Продукт становится неотъемлемой частью бизнеса, а не просто функцией. Когда небольшая часть крупного проекта развивается в самостоятельный продукт с собственной юнит-экономикой, бюджетом и ключевыми показателями эффективности (KPI), продакт-менеджер берет на себя ответственность за его успех и представляет интересы продукта перед стейкхолдерами и инвесторами. В такой ситуации его можно рассматривать как CEO продукта. Это обстоятельство требует от него активной работы по формированию стратегии развития и определению своей роли в рамках компании. Важно, чтобы продакт-менеджер осознал необходимость адаптации к новым условиям и внедрения эффективных методов управления, что позволит повысить конкурентоспособность и успешно продвигать продукт на рынке.

Я работаю в стартапе, где занимаюсь бизнес-развитием и продвижением продукта. Все, что связано с взаимодействием клиента с нашим предложением, проходит через мои руки. Поэтому я вполне могу называть себя CEO продукта. В этой роли я сосредоточен на стратегическом развитии, маркетинге и улучшении клиентского опыта, что позволяет нам эффективно продвигать продукт на рынке и привлекать новых клиентов.

Когда приравнивать продакта к CEO неуместно

Роль продакт-менеджера включает множество различных задач, что усложняет понимание момента, когда продакт действительно выполняет функции мини-CEO, а когда это сравнение неуместно. Рассмотрим примеры ситуаций, в которых такое сопоставление может оказаться неэффективным. Важно понимать, что продакт-менеджер фокусируется на разработке продукта, взаимодействии с командами и анализе рынка, в то время как CEO принимает стратегические решения на уровне всей компании. Поэтому недопонимание этих ролей может привести к неэффективному управлению и затруднениям в достижении целей.

Продакт-менеджер не принимает ключевых решений. Ему может быть поручена ответственность за продукт, и в его должностной инструкции может быть указано слово «руководитель», но окончательные решения по стратегии, найму и бюджету принимаются другими лицами. В таких обстоятельствах продакт-менеджера нельзя считать CEO продукта. Если он всё же считает себя CEO, это может привести к чувству неполноценности и нереализованности в его профессиональной деятельности. Важно понимать, что роль продакт-менеджера заключается в координации и поддержке команды, а не в принятии финальных стратегических решений.

Продакт-менеджер отвечает за определённую функциональность, а не за отдельный продукт в целом. Если область ответственности продакт-менеджера представляет собой лишь компонент большого механизма, как, например, «Кассы самообслуживания» в ритейлере «Магнит» или корзина покупок в e-commerce, его нельзя называть CEO продукта. Он играет ключевую роль в системе, но не управляет ею полностью.

Продакт-менеджер иногда берет на себя полномочия, которые не были ему делегированы. Это может проявляться в том, что он выполняет задачи коллег, которые не успевают справиться с работой, или пытается решить более сложные задачи. Такой подход может быть полезен для карьерного роста, однако без официальной передачи полномочий продакт-менеджер рискует перегрузиться. В результате это может негативно сказаться на выполнении его основных задач, и в итоге он может не достичь значимых результатов, которыми можно было бы гордиться. Правильное распределение ответственности и четкие границы полномочий играют ключевую роль в успешной работе продакт-менеджера и его команды.

Если вы стремитесь стать продакт-менеджером или уже занимаетесь этой профессией, но испытываете трудности с определением своих обязанностей, в следующем разделе я помогу вам прояснить эти аспекты ответственности.

Что входит в зону ответственности продакта и как расставить границы

Продакт-менеджер имеет уникальную возможность влиять на создание продуктов, однако эта роль также несет в себе риск перегрузки чужими задачами в стремлении достичь установленных KPI. Важно научиться устанавливать границы и управлять своими задачами, чтобы избежать выгорания и сохранить эффективность. Рассмотрим стратегии, которые помогут продакт-менеджерам эффективно распределять свои обязанности и сосредотачиваться на ключевых целях проекта.

В повседневной деятельности продакт-менеджера основное внимание сосредоточено на трех ключевых аспектах: понимании потребностей пользователей, управлении жизненным циклом продукта и взаимодействии с межфункциональными командами. Эти элементы являются основой успешной стратегии разработки продукта. Понимание потребностей пользователей помогает создавать решения, которые действительно решают их проблемы. Эффективное управление жизненным циклом продукта позволяет оптимизировать его функциональность и внедрять обновления на основе обратной связи. Наконец, взаимодействие с различными командами, такими как маркетинг, разработки и продажи, способствует синергии и обеспечивает успешное продвижение продукта на рынке. Такие практики помогают продакт-менеджерам достигать целей и создавать ценность для компании и пользователей.

• Исследования пользователей и работа над гипотезами.
• Сбор, анализ данных и приоритизация задач.
• Синхронизация стратегии с командами разработки, дизайна и маркетинга.

Продакт может глубоко понимать определённую область, например, исследование пользователей. Это не является проблемой, если в команде есть специалисты, которые способны справиться с другими аспектами проекта. Правильная командная работа и распределение ролей позволяют эффективно решать задачи и достигать поставленных целей, обеспечивая гармоничное развитие продукта.

Определение границ своих обязанностей является ключевым аспектом эффективной работы. Это не только позволяет избежать распыления на второстепенные задачи, но и помогает руководителю четче понимать, по каким критериям вас следует оценивать. Для того чтобы обозначить эти границы, рекомендуется разделить обязанности на три уровня. Такой подход способствует более ясному распределению задач и повышает общую продуктивность команды. Установив четкие границы, вы сможете сосредоточиться на важных аспектах своей работы и достигать поставленных целей.

• Зона фактической ответственности. За какой процесс вы отвечаете? Чего от вас ожидают, к каким результатам вы должны прийти?
• Зона влияния. Какие процессы и команды зависят от вас настолько, что без вашего участия работа встанет?
• Зона желания. Куда вы хотите двигаться? Какие полномочия хотели бы взять под контроль, но пока не можете?

Эта структура позволит вам четко определить моменты, когда вы действительно достигаете результатов, а когда ваши усилия сводятся к попыткам быть полезным. Осознание этого важно не только для саморефлексии, но и для вашего профессионального роста. Если вы понимаете, что стремитесь к большему влиянию в команде или компании, это отличный повод обсудить свои амбиции с руководителем. Постепенное расширение зоны ответственности может стать важным шагом на пути к карьерному развитию.

Как не сгореть в попытке быть мини-CEO: мотивация, цели и рост

Существует множество статей о том, как правильно определить и разграничить свою роль в работе. Можно обсуждать этот вопрос с руководством и HR на множестве встреч, но, несмотря на это, многие продолжают сталкиваться с одними и теми же проблемами. Я сам, стремясь к повышению, прекрасно понимаю эту ситуацию. Важно не только понимать свою роль, но и уметь её адаптировать в зависимости от обстоятельств и требований компании. Правильное осознание своих обязанностей и границ поможет избежать ошибок и достичь карьерного роста.

В ситуации, когда время всегда на исходе, полезно использовать несколько эффективных стратегий для управления временем. Оптимизация рабочего процесса может значительно повысить продуктивность. Важно устанавливать приоритеты, чтобы сосредоточиться на наиболее важных задачах. Использование планировщиков и таймеров поможет организовать день и избежать прокрастинации. Разделение крупных проектов на более мелкие задачи делает их более управляемыми и менее стрессовыми. Также стоит учитывать важность перерывов для восстановления энергии и поддержания концентрации. Правильное распределение времени и ресурсов позволит не только улучшить работу, но и найти баланс между профессиональной и личной жизнью.

• Ставьте разумные цели. Иногда может казаться, что чем амбициознее цели, тем ближе вы к повышению. Нет, это точно не так. Двигают вверх не амбиции сами по себе, а выполнение задач, которые вам согласовали, например, руководители или акционеры. Это большая работа, которая формирует образ надёжного, результативного специалиста.
• Общайтесь с теми, кто уже «добежал». Во многих компаниях HR создают пространство, где руководители экологично делятся опытом с теми, кто только на пути к вершине, — например, с помощью менторства или коротких звонков. На таких встречах можно задать вопросы, поделиться сомнениями и получить исчерпывающие ответы. Эти люди точно подскажут, что делать дальше.
• Осознавайте эффект своих действий и зону влияния. Ваша команда заряжена, цели воодушевляют и удовлетворяют запрос руководства и клиентов, решение возникающих проблем только укрепляет ощущение значимости, — это уже признаки того, что вы двигаетесь в правильном направлении.

Сосредоточьтесь на тех областях, где ваше участие способно существенно изменить ситуацию. Такой подход не только предотвращает выгорание, но и делает ваш вклад более заметным и значимым. Выбирая ключевые направления для своего влияния, вы повышаете эффективность своих действий и усиливаете результативность.

Из моего опыта я поняла, что стремление к масштабам может отвлекать от главной цели. В «Сбере» я стремилась быстро реализовать множество задач: запустить новый продукт на рынок, внедрить внутреннее мобильное приложение и наладить релизы десктопного продукта, используемого всем банком. Однако такой подход отвлекал меня от фокуса. Несмотря на кажущуюся занятость, реальных результатов не было. Важно понимать, что для достижения успеха необходимо сосредоточиться на приоритетных задачах и последовательно их выполнять.

Определение фокусов и целей по кварталам значительно повышает эффективность работы. Рекомендуется выбрать 1–2 приоритетных направления, установить четкие задачи, метрики и сроки, а затем сосредоточиться на их реализации. Ясно обозначенные результаты работы имеют гораздо большее значение, чем поверхностная вовлеченность в несколько проектов одновременно. Такой подход помогает не только повысить продуктивность, но и улучшить качество конечных результатов. Сосредоточение на ключевых задачах позволяет командам глубже погрузиться в процесс, что в свою очередь способствует более значительным достижениям и росту бизнеса.

Материалы от Skillbox Media могут оказаться полезными для вас.

• Как стать продакт-менеджером и нужно ли для этого образование
• Как продакту найти работу в США: делится руководитель продукта в международной компании
• Как продакт-менеджеру не потеряться на старте в новой компании: 9 советов и полезный чек-лист
• Провалы в управлении: 5 распространённых ошибок продакт-менеджера
• Как отслеживать свой карьерный рост: 7 советов от HR «Самолета»
• Как ставить карьерные цели, когда мир вокруг такой нестабильный