Продакт-менеджер vs CEO продукта: сопоставимы ли эти роли?

Содержание:

• Когда продакт-менеджер берет на себя функции главного управляющего продукта
• Неуместные аналогии: продакт и CEO в разных плоскостях
• Обязанности продакт-менеджера: как четко определить границы роли
• Избежание выгорания на пути к мини-CEO: вдохновение, амбиции и развитие

Елизавета Богданова, предприниматель и бывший продуктовый владелец в таких компаниях, как «Сбер» и «Яндекс», а также автор канала «Капризы Лизы», поделилась своим мнением о том, в каких случаях продакт действительно может взять на себя функции CEO продукта.

Сложно не заметить, что продакт охватывает широкий спектр задач: он мотивирует команду, формирует стратегию и стремится к достижению смелых целей. В связи с этим нередко звучит утверждение: «продакт — это своего рода мини-CEO». Однако на деле такая аналогия не всегда оправдана.

Что на самом деле подразумевается под фразой «у меня всё под контролем»? Должен ли продуктовый менеджер проявлять инициативу и брать на себя ответственность за стратегическое направление продукта? В каких случаях продакт выступает в роли полноценного «второго пилота» в организации, а когда он оказывается просто сотрудником, которому поручили дополнительные задачи без соответствующих полномочий?

В данной статье для редакции «Управление» Skillbox Media я постараюсь ответить на эти вопросы. Это может оказаться полезным как для опытных продакт-менеджеров, так и для новичков, только начинающих свой путь в этой профессии.

• Когда продакт-менеджер фактически берет на себя функции, схожие с обязанностями генерального директора продукта.
• Существует несколько обстоятельств, когда неуместно сопоставлять роль продакт-менеджера с позицией генерального директора. Во-первых, у продакт-менеджера нет той же степени ответственности за все аспекты бизнеса, как у CEO. Генеральный директор принимает ключевые решения, влияющие на всю организацию, в то время как продакт-менеджер сосредоточен в основном на развитии продукта и стратегии его продвижения.

  Во-вторых, CEO отвечает за финансовую устойчивость компании и ее долгосрочное стратегическое направление, в то время как продакт-менеджер ограничен рамками конкретного продукта или группы продуктов. Это означает, что продакт-менеджер, как правило, не принимает участие в вопросах, касающихся инвестиций, управления ресурсами или внешних связей.

  Кроме того, уровень взаимодействия с внешними партнерами и клиентами у CEO значительно выше. Генеральный директор представляет компанию на высоком уровне и участвует в формировании ее имиджа. Продакт-менеджер, в свою очередь, взаимодействует с пользователями и заинтересованными сторонами, но его роль не включает в себя обязанности по ведению переговоров на уровне топ-менеджмента.

  Наконец, стоит отметить, что у CEO гораздо более широкий спектр задач, включая управление командой, формирование корпоративной культуры и стратегическое планирование. Продакт-менеджер, хотя и играет важную роль в команде, в большей степени сосредоточен на конкретных аспектах разработки и успеха продукта на рынке. Поэтому, при обсуждении этих двух ролей, важно учитывать различия в их обязанностях и влиянии на компанию.

• Какие именно задачи и обязанности лежат в зоне ответственности продакт-менеджера?
• Как избежать выгорания, стремясь стать мини-CEO

Когда продакт-менеджер берет на себя функции главного управляющего продукта

Сравнение роли продакт-менеджера с позицией CEO не всегда является корректным, однако в некоторых случаях такое сопоставление может быть уместным. Вот три характерных ситуации, когда продакт-менеджер фактически выполняет функции «малого CEO» для своего продукта.

Небольшая группа специалистов или стартап. Стартап может возникнуть даже внутри крупной компании, когда разрабатывается продукт, для которого ещё необходимо подтвердить его ценность. В таких ситуациях команда состоит из ограниченного числа участников, ресурсов крайне мало, и каждый член вынужден выполнять несколько ролей одновременно. Продакт-менеджер становится не только аналитиком и стратегом, но также источником вдохновения и тестировщиком, при этом не забывая о своих основных обязанностях.

Руководство делегирует больше управленческих полномочий. Когда продакт принимает стратегические решения, участвует в процессе найма и несет ответственность за важные ситуации, его влияние становится сопоставимым с влиянием CEO.

Продукт теперь воспринимается как неотъемлемая составляющая бизнеса, а не просто как одна из функций. Когда изначально небольшая часть обширного проекта эволюционирует в самостоятельный продукт с собственными финансовыми показателями, бюджетом и ключевыми показателями эффективности, а продакт-менеджер берет на себя ответственность за все аспекты и защищает свои решения перед заинтересованными сторонами или инвесторами, его можно рассматривать как CEO данного продукта. В таком контексте логично, что он начинает сосредотачиваться на развитии продукта и формировании своей новой роли.

К примеру, я занимаюсь развитием бизнеса и продвижением продукта в стартапе, что подразумевает, что все взаимодействия с клиентами проходят через меня. Поэтому в данной ситуации вполне уместно называть себя CEO продукта.

Неуместные аналогии: продакт и CEO в разных плоскостях

Обязанности продакт-менеджера охватывают широкий спектр задач, что порой затрудняет определение моментов, когда продакт вправе действовать как мини-CEO, и случаев, когда такое сравнение не совсем уместно. Приведем несколько примеров, когда это может создавать определённые препятствия.

Продакт-менеджер не обладает полномочиями для принятия основных решений. К примеру, его назначили ответственным за продукт, и, возможно, в его должностной инструкции появилось слово «лидер», однако фактические решения, касающиеся стратегии, подбора персонала и финансового планирования, принимаются другой стороной. В подобной ситуации продакт-менеджера не следует называть CEO продукта. Если же он всё же считает себя CEO, существует вероятность, что рано или поздно он начнет ощущать себя некомпетентным и неудовлетворенным своей ролью.

Продакт-менеджер несет ответственность за определенную функцию, а не за полный продукт. Если область его ответственности представляет собой лишь фрагмент более обширного механизма, как, например, «Кассы самообслуживания» в сети «Магнит» или функция корзины покупок в e-commerce, его нельзя считать CEO продукта. Он играет значительную роль, однако не управляет всей системой.

Продакт принимает на себя обязанности, которые ему не были делегированы. К примеру, он может выполнять задачи своих коллег, которые не способны справиться с ними в срок, или же стремится попробовать себя в более сложных проектах. В общем, такой подход может быть полезен для карьерного роста, но в отсутствие официальной передачи полномочий этот продакт-менеджер оказывается под огромным прессом, что негативно сказывается на его основной работе. В конечном итоге он может не достичь значимых результатов, которые могли бы приносить ему удовлетворение.

Если вы намерены стать продакт-менеджером или уже находитесь на этой должности, но испытываете трудности с пониманием своих обязанностей, в следующей части я постараюсь внести ясность в эти вопросы.

Обязанности продакт-менеджера: как четко определить границы роли

Работа продакт-менеджера предоставляет уникальную возможность непосредственно участвовать в создании продуктов, но с этой привилегией связаны и определённые риски. В определённый момент легко оказаться под давлением, беря на себя слишком много обязательств других людей, стремясь достичь поставленных ключевых показателей эффективности. Давайте рассмотрим, как избежать этой ситуации.

В ежедневной деятельности продакт-менеджера основное внимание обычно сосредоточено на трёх ключевых аспектах:

• Анализ поведения пользователей и разработка гипотез.
• Сбор информации, её последующая обработка и определение приоритетов для выполнения задач.
• Согласование стратегического подхода с командами разработки, дизайна и маркетинга.

В некоторых случаях продакт может обладать глубокими знаниями в одной области, например, в изучении потребительских предпочтений. Это не создаёт трудностей, если рядом находится команда, способная взять на себя другие аспекты работы.

Установление четких границ своих обязанностей имеет первостепенное значение. Прежде всего, это поможет избежать лишней нагрузки и сосредоточиться на главном. Кроме того, это упростит руководителю процесс оценки вашей работы, так как ему станет яснее, за какие именно аспекты вы несете ответственность. Для того чтобы четко определить эти границы, можно классифицировать задачи на три уровня:

• Сфера ваших обязанностей. Какие процессы находятся под вашей ответственностью? Какие ожидания у вас есть, и каких результатов требуется достичь?
• Зона вашего влияния. Какие именно процессы и команды настолько связаны с вами, что их деятельность остановится без вашего вмешательства?
• Область ваших стремлений. В каком направлении вы хотите продвигаться? Какие права и возможности вы желаете взять в свои руки, но пока не в состоянии это сделать?

Данная структура позволит определить, в какие моменты вы действительно достигаете результатов, а когда ваше стремление заключается лишь в том, чтобы казаться полезным. Это имеет значение не только для самоанализа, но и для вашего дальнейшего развития. Если вы осознаете желание оказывать большее влияние, стоит обсудить это с вашим руководителем и постепенно увеличивать свои обязанности.

Избежание выгорания на пути к мини-CEO: вдохновение, амбиции и развитие

Существует множество материалов, посвященных тому, как четко определить свои обязанности, и даже можно обсудить это с менеджерами и специалистами по управлению персоналом на множестве встреч. Тем не менее, иногда мы все равно продолжаем попадаться на одни и те же ловушки. Я, будучи человеком, который всегда стремился к более высокой позиции, прекрасно понимаю эту ситуацию.

Вот несколько советов, которые могут оказаться полезными в ситуациях, когда время, кажется, постоянно ускользает:

• Формулируйте реалистичные цели. Порой создаётся впечатление, что высокие амбиции автоматически приводят к карьерному росту. Однако это не совсем так. Ваше продвижение зависит не от самих амбиций, а от успешного выполнения задач, которые были установлены, например, вашими начальниками или акционерами. Именно эта серьёзная работа помогает вам зарекомендовать себя как надёжного и эффективного специалиста.
• Общайтесь с теми, кто уже достиг успеха. В ряде компаний HR формируют атмосферу, в которой руководители с удовольствием делятся своим опытом с теми, кто только начинает свой путь к успеху. Это может происходить через менторство или краткие телефонные беседы. На таких встречах есть возможность задать вопросы, обсудить свои сомнения и получить подробные ответы. Эти опытные коллеги смогут дать ценные советы о том, как двигаться дальше.
• Понимание влияния своих поступков и области собственного воздействия имеет огромное значение. Если ваша команда полна энергии, цели вдохновляют, а запросы как руководства, так и клиентов находят свое удовлетворение, то успешное решение возникающих трудностей лишь усиливает чувство вашей значимости. Эти обстоятельства являются явными признаками того, что вы находитесь на верном пути.

Сконцентрируйтесь на тех областях, где ваше вовлечение способно реально повлиять на ситуацию. Такой акцент не только предотвращает эмоциональное выгорание, но и позволяет вашему вкладу быть замеченным.

Исходя из собственного опыта, я могла бы сказать, что в определённый период времени стремилась к широкой экспансии. Работая в «Сбере», я мечтала мгновенно достичь успеха во всех сферах: вывести продукт на рынок, реализовать внутреннее мобильное приложение, организовать релизы десктопного решения, используемого всем банком. Однако этот подход привёл к распылению внимания и утрате концентрации — хотя я и была занята множеством дел, ощутимого результата добиться не удавалось.

Определение ключевых направлений и целей на квартальной основе оказалось значительно более продуктивным. Это подразумевает выбор 1-2 приоритетных областей, формулирование четких задач, установление метрик и сроков, а затем сосредоточение усилий на этих элементах. Конкретные результаты работы имеют гораздо большую значимость, чем поверхностное участие в разработке нескольких продуктов одновременно.

Материалы от Skillbox Media могут оказаться для вас весьма полезными.

• Как можно стать продакт-менеджером и требуется ли для этого наличие специального образования?
• Руководитель продукта в международной компании делится советами о том, как специалисту в этой области найти работу в Соединенных Штатах.
• Начало работы в новой компании может быть настоящим вызовом для продакт-менеджера. Чтобы избежать путаницы и успешно адаптироваться, стоит обратиться к ряду рекомендаций и использовать полезный чек-лист. Вот девять советов, которые помогут вам уверенно стартовать в новой роли.

  1. Изучите компанию. Прежде чем углубляться в свои обязанности, важно понять, чем занимается ваша новая организация, каковы ее ценности и культура. Ознакомьтесь с продуктами, которые предлагает компания, и постарайтесь уловить ее стратегию.

  2. Определите ключевые заинтересованные стороны. Выясните, кто является основными игроками в команде и за ее пределами, с которыми вам предстоит взаимодействовать. Налаживание хороших отношений с ними поможет вам быстрее вникнуть в процессы.

  3. Погружение в продукт. Позаботьтесь о том, чтобы ознакомиться с существующим продуктом или услугами. Тщательное изучение текущего состояния продукта позволит вам выявить его сильные и слабые стороны.

  4. Разберитесь в текущих проектах. Проанализируйте, над чем работает команда в данный момент. Понимание текущих задач поможет вам лучше скорректировать свои действия и внести необходимые изменения.

  5. Установите краткосрочные цели. Определите, чего вы хотите достичь в первые месяцы работы. Это могут быть как личные, так и командные цели, которые помогут вам сфокусироваться на важных аспектах.

  6. Общайтесь с коллегами. Не стесняйтесь задавать вопросы и делиться своими мыслями. Открытое общение с людьми из разных отделов поможет вам лучше понять внутренние процессы и культуру компании.

  7. Изучите аналитику. Понять, каким образом ваша компания отслеживает успехи продуктов и какие метрики используются, крайне важно. Это даст вам возможность оценивать эффективность своей работы.

  8. Будьте открытыми к обучению. Не бойтесь признавать, что не знаете чего-то. Готовность учиться и развиваться поможет вам быстрее адаптироваться и стать ценным членом команды.

  9. Соблюдайте баланс. Важно не только активно работать, но и находить время для восстановления сил. Следите за своим состоянием, чтобы избежать выгорания на новом месте.

  Соблюдая эти рекомендации, вы сможете легче пройти через процесс адаптации и начать свою карьеру в новой компании с уверенностью.

• Ошибки в управлении: 5 типичных промахов продакт-менеджера
• Способы мониторинга своего профессионального развития: 7 рекомендаций от HR-специалистов компании «Самолет»
• Как определить карьерные цели в условиях нестабильности окружающего мира?